2. Управленческие диалоги

2. Управленческие диалоги

217
0

Управленческие
диалоги — обмен мнениями, совместные обсуждения и поиски руководителями и
исполнителями решений актуальных проблем, консультирование друг друга2.

Эффективность
управленческих диалогов во многом зависит от уме­ния руководителей
устанавливать психологические контакты с исполните­лями. Как уже отмечалось,
при прочих равных условиях исполнители легче соглашаются с теми руководителями,
к которым испытывают положитель­ные чувства. Поэтому для руководителей
формирование симпатий к себе является своего рода «служебной необходимостью».

Прежде всего это
может быть достигнуто уважительным отношением к исполнителям как к личностям,
вне зависимости от их заслуг, должностей и социального статуса. Положительные
эмоции у исполнителей вызывают вежливость, дружелюбие и открытость
руководителей, создание ими обста­новки комфорта и безопасности. Большое
значение имеет также воздержа­ние руководителей от критики личности
исполнителей, а также тех проблем, которые затрагивают их интересы. Кроме того,
руководителям рекомендует­ся по возможности использовать комплименты, т.е.
слова, содержащие не­большие преувеличения положительных качеств исполнителей.

К возможным
комплиментам предъявляются следующие требования:

1) комплименты
должны отражать положительные (и только положи­тельные) качества конкретных
исполнителей, без двойного смысла;

2) преувеличения
не должны быть большими, иначе они будут вос­приниматься исполнителями как
лесть;

3) комплименты
должны повышать собственное мнение исполните­лей о себе;

4) комплименты
должны соответствовать по направленности претен­зиям самих исполнителей;

5) комплименты
должны констатировать факты, а не содержать реко­мендации по улучшению качеств
личности исполнителей;

6) комплименты не
должны содержать негативных добавок («ложек дегтя»)3.

‘ Подробнее о
данных правилах и «законах» эффективного управленческого общения см :

Панасюк А Ю
Управленческое общение: практические советы — М , 1990. — C.I 8—38.

2 Диалог является
универсальной составляющей речевого общения (см.: Психология. Словарь / Под

общ ред. А В.
Петровского, М.Г. Ярошевского. — М , 1990. — С. 105).

1 См., например: Панасюк А Ю. Управленческое общение: практические советы. — М , 1990. —

С.67—69.

131

Не менее значимым
для завоевания симпатий исполнителей является признание руководителями их
правоты в тех либо иных ситуациях, если это реально соответствует
действительности, а также снисходительное отноше­ние к незначительным промахам
и ошибкам, на которые должны иметь право исполнители.

В ходе диалогов
руководителям рекомендуется излагать свои мысли с помощью простых и точных
понятий, соответствующих уровню подготов­ки, образования и интеллекта
исполнителей. Не следует использовать слишком много специальной терминологии
либо говорить на малопонят­ном им языке. В то же время ради большей доступности
не стоит занимать­ся упрощенчеством, наоборот, руководителям необходимо
стремиться под­нимать исполнителей до своего уровня развития. Как правило,
желательно избегать пустых фраз, неделовых формулировок и громких лозунгов, а
также искажения информации (как преувеличения, так и преуменьшения).

Значительная роль
в управленческих диалогах принадлежит умению руководителей слушать и понимать
сказанное исполнителями.

Специалисты
выделяют два вида слушания: рефлексивное и нерефлек­сивное. Первый вид
предполагает установление руководителями активной обратной связи с
исполнителями, а второй — поощряет пассивное воспри­ятие того, что они сами
хотят сказать*.

Рефлексивное
слушание рекомендуется использовать в таких ситуаци­ях, когда у исполнителей
отсутствует желание много говорить или они истолковывают молчание руководителей
не в качестве поощрения, а как признак нежелания слушать, и тогда для
продолжения активных диалогов необходима дополнительная поддержка и одобрение
руководителей.

При этом
выделяется несколько методов рефлексивного слушания: пе-рефразирование,
отражение чувств, резюмирование и выяснение.

Перефразирование
— это передача исполнителям их сообщений сло­вами руководителей для проверки
точности понимания их содержания. Причем наиболее существенные моменты
сообщений формулируются не­сколько иначе, что побуждает исполнителей при
необходимости делать те или иные уточнения.

Отражение чувств
исполнителей осуществляется руководителями как с помощью специфических
высказываний типа «я Вас понимаю», так и путем использования невербальных
средств, жестов, мимики и т.д. Это подбадривает исполнителей, которые видя, что
их понимают, сочувствуют и готовы слушать, продолжают высказывать свои мысли и
дальше.

Резюмирование
заключается в подытоживании диалогов путем объ­единения руководителями их
фрагментов в единое целое. Как правило, резюмирование применяется в
продолжительных диалогах, а также при обсуждении разногласий, в конце совещаний
и телефонных разговоров.

‘ См Атватер И Я
Вас слушаю Советы руководителю, как правильно слушать собеседника. Сокр пер
сангл —М, 1984 —С 31,43.45—51

132

Под выяснением
понимается обращение к исполнителям с вопроса­ми, которые помогают
руководителям, с одной стороны, что-то уточ­нить, а с другой — подхватить либо
удержать инициативу в своих руках Это позволяет направить процессы диалогов в
нужное русло, активизи­ровать исполнителей, дать им возможность проявить себя.
При этом вопросы могут быть различных видов: зеркальные — имеющие форму
утверждений с вопросительной интонацией, что позволяет уточнять недосказанные
моменты; риторические — подчеркивающие слабые мес­та в высказанных мыслях;
информационные — предназначенные для получения подтверждения или более
глубокого раскрытия изложенных позиций.

Нерефлексивное
слушание целесообразно использовать в тех слу­чаях, когда исполнители буквально
горят желанием высказаться, но им трудно собраться с мыслями и изложить их,
особенно, если они глубоко личные, связанные с какими-либо ограничениями на
информацию.

Определенные
сложности могут возникнуть из-за больших разли­чий в статусах руководителей и
исполнителей. В таких ситуациях мол­чаливое благожелательное выслушивание
поощряет их на откровенные разговоры, а также к тому, чтобы сказать даже
больше, чем они намери­вались сделать вначале диалогов.

Участвуя в
диалогах, руководителям не следует приводить излишне много доводов в поддержку
своих позиций (не больше трех — четырех) или повторять по многу раз одни и те
же утверждения Лучше всего обеспечить своим словам хорошую наглядность,
используя для этого сравнения, связанные с личным опытом исполнителей.

Успешной
аргументации способствуют достаточно эмоциональный и экспрессивный уровень речи
руководителей, их умеренно громкий, но твердый и уверенный голос, правильная
расстановка акцентов и паузы, несущие иногда больше информации, чем слова, а
также яркие и запо­минающиеся формулировки. В целом характер речи должен
приспосаб­ливаться к особенностям личности и темперамента руководителей.

В случаях, когда
в ходе диалогов возникает необходимость изме­нить позиции исполнителей и
приблизить их к своим, руководители могут применять различные формы убеждения.

Наиболее жесткой
формой убеждения можно считать запрещения руководителями тех или иных действий,
обычно опирающиеся на воз­можности использовать методы принуждения, если
исполнители не бу­дут подчиняться Категорические требования руководителей —
форма убеждения, близкая к запрещениям, предполагающая, что исполнители могут
«одуматься». Действенность запрещений и категорических требо­ваний
руководителей обусловливается их реальной властью или автори­тетом.

Менее жесткой
формой убеждения являются советы, наставления и намеки руководителей, которые в
своей основе также могут иметь воз­можности применения методов принуждения, но
менее определенные,

133

чем в случаях
запрещений и категорических требований. Эта форма используется в ситуациях
положительного отношения исполнителей к руководителям, признания их авторитета.
При этом советы и наставле­ния даются прямо и открыто, а намеки являются
косвенной формой убеждения. Последние адресуются, скорее, не сознанию, а
эмоциям, и предполагают возможности употребления разных шуток и иронии.

Разъяснения
руководителей как форма убеждения могут быть двух видов: инструктивные —
помогающие исполнителям не только осознать необходимость, но и запомнить те или
иные важные действия; рассуж­дающие — позволяющие исполнителям осмысливать
предлагаемые ру­ководителями доводы и контрдоводы.

Теоретические
доказательства руководителями тех или иных поло­жений с помощью общепризнанных
аргументов — форма убеждения, близкая к разъяснениям. В то же время доказывать
(опровергать) эти положения можно и путем наглядной демонстрации их преимуществ
(недостатков).

Формой убеждения
является и информирование руководителями исполнителей о сложившихся ситуациях,
действиях других исполните­лей, а также о преимуществах, которые можно
получить, действуя в соответствии с предлагаемыми решениями.

Убеждения,
применяемые руководителями в любой форме, могут сопровождаться комплиментами
или критикой. Последняя эффективна в тех случаях, если исполнители готовы ее
воспринимать, осознавать и соответственно изменять свои действия.

В ходе диалогов
между руководителями и исполнителями могут возникать споры из-за несовпадения
взглядов на те или иные проблемы. Характер этих споров во многом зависит от
остроты проблем, состав­ляющих их предмет, психологических типов и
эмоционального состоя­ния руководителей и исполнителей, особенностей их личных
взаимоот­ношений  и   занимаемых  должностей  (социальных   статусов).
Руководителям необходимо уметь проигрывать в спорах, не теряя при этом своего
«я», «не выходя из себя». Победы же в спорах следует вос­принимать спокойно,
сохраняя скромность.

Как известно,
споры состоят из совокупностей различных замеча­ний (высказываний, выпадов) и
способов их нейтрализации’.

В принципе
руководителям желательно предупреждать возникно­вение замечаний, поскольку
наилучшими из них являются те, которые не появились у исполнителей в ходе
диалогов. Обычно это достигается путем подробного изложения собственных точек
зрения на те или иные проблемы, тщательного их аргументирования с учетом
возможных во­просов и замечаний, которые могут быть сделаны исполнителями.

‘ Подробнее о
таетике и технике убеждения, деловой полемике см.: Веснин В.Р. Основы менедж­мента.—М.,
1996.—С. 377—386.

134

В ситуациях,
когда замечания все же поступают и на них необхо­димо отвечать, руководителям
следует пользоваться имеющимися зна­ниями и опытом ведения полемики. Им
рекомендуется спокойно вос­принимать высказываемые исполнителями замечания,
демонстрируя полное внимание к ним, не «уходить» от них, не отшучиваться, не
пока­зывать ухудшения настроения и не стараться изменять темы разговоров.

Если исполнители
делают какие-либо замечания, руководителям важно прежде всего правильно понять
их смысл и причины возникнове­ния. Это помогает определиться, что делать
дальше: опровергать эти замечания или признавать правоту исполнителей. Даже в
случаях, когда исполнители ошибаются, необходимо проявлять максимальное
уважение к их мнениям, сдержанность в оценках их поступков, особенно когда они
не требуются, а также не демонстрировать своего превосходства. Не следует парировать
каждое замечание, тем более давать немедленные ответы — для виду лучше немного
подумать.

Если замечания
сформулированы недостаточно четко, руководите­лям лучше всего лишний раз
уточнить все неясные моменты. Это необ­ходимо сделать, чтобы в дальнейшем не
приписывать исполнителям того, чего они не имели в виду, и не создавать из них
недругов.

В любом случае
следует показать исполнителям, что их критика понятна, что вовсе не означает ее
принятия.

Полемика требует
от руководителей постоянного контроля за со­стоянием и реакциями исполнителей
посредством наблюдения за их внешними проявлениями либо путем постановок прямых
вопросов.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ