5. Методика оценки исполнителей служебной деятельности

Содержание
методики оценивания исполнителей составляет совокуп­ность выполняемых
руководителями взаимосвязанных последовательных действий, которые можно
объединить в несколько блоков

98

1) уяснение
типовых профессиональных требований к способностям, политическим, деловым и
личным качествам исполнителей, их знаниям, умениям и навыкам;

2) изучение и
оценка способностей, политических, деловых и личных качеств конкретных
исполнителей, их знаний, умений и навыков;

3) формирование
выводов о соответствии (или несоответствии) спо­собностей, политических,
деловых и личных качеств конкретных исполни­телей, их знаний, умений и навыков
предъявляемым к ним требованиям;

4) подготовка
предложений и рекомендаций об устранении выявлен­ных упущений и недостатков и
развитии достижений и преимуществ кон­кретных исполнителей;

5) ознакомление
конкретных исполнителей с результатами произве­денной оценки их способностей,
политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков.

Уяснение типовых
профессиональных требований к способностям, по­литическим, деловым и личным
качествам исполнителей, их знаниям, уме­ниям и навыкам имеет важное значение,
так как осмысленная система таких требований составляет основу процессов
оценивания исполнителей. Поэто­му руководители обязаны тщательно изучить
соответствующие разделы должностных инструкций, содержащие требования к
профессиональным знаниям, умениям и навыкам исполнителей, а также ранее
разработанные типовые профессиональные модели исполнителей, в которых
сформулиро­ваны требования к их способностям, политическим, деловым и личным
качествам.

Изучение и оценка
способностей, политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков
конкретных исполнителей характеризу­ются значительными сложностями. Это связано
с тем, что оценивать воз­можности исполнителей руководители должны на основании
результатов и качества выполнения ими должностных обязанностей, в том числе
плано­вых заданий и разовых поручений. При этом необходимо выделять лично­стные
качества, знания, умения и навыки, которые способствовали успеш­ной служебной
деятельности исполнителей, а также те из них, отсутствие (ограниченность)
которых приводило к неудачам и провалам.

В то же время
всегда следует иметь в виду, что некоторые свои досто­инства исполнители просто
не смогли проявить из-за отсутствия потребно­стей в них в оцениваемый период
(не было соответствующих ситуаций) Недостатки исполнителей также могли быть не
обнаружены, так как для этого не было соответствующих условий.

Естественно, что
в таком сложном деле всегда в той или иной мере присутствуют элементы
субъективизма. Сказываются человеческие и про­фессиональные качества самих
руководителей. К тому же все перечислен-t ные действия практически не могут
быть выполнены качественно только | непосредственно в ходе оценивания
исполнителей.

В этой связи большой
интерес представляет опыт руководителей, ко­торые занимаются повседневным
анализом и накоплением информации о

99

деятельности
исполнителей, проявленных ими способностях и личностных качествах, знаниях и
умениях в ходе выполнения своих должностных обя­занностей. Непосредственно в
процессе оценивания такая ранее учтенная информация систематизируется,
обобщается и дополняется новыми сведе­ниями. Новые данные можно получить,
изучая различные документы, фик­сирующие служебную деятельность исполнителей,
ее результативность и качество, а также беседуя с сослуживцами. Кроме того,
руководителям рекомендуется проводить личные беседы с исполнителями для
получения дополнительной информации, уточнения ранее изученных документальных
данных, проверки уже сложившихся впечатлений.

Формирование
выводов о соответствии (или несоответствии) способ­ностей, политических,
деловых и личных качеств конкретных исполните­лей, их знаний, умений и навыков
предъявляемым к ним требованиям явля­ется  наиболее  ответственным  моментом  процессов
оценивания исполнителей. Такие выводы формируются руководителями в ходе сопос­тавления
информации о реальных достоинствах (возможностях) тех или иных исполнителей с
типовыми профессиональными требованиями к ним. Этот сложный процесс требует
неформального подхода: тщательного, вни­мательного и вдумчивого.

В конечном счете
получаемые руководителями выводы относительно конкретных исполнителей сводятся
к трем возможным вариантам: а) ис­полнители соответствуют занимаемым
должностям; б) исполнители не полностью соответствуют занимаемым должностям; в)
исполнители не соответствуют занимаемым должностям.

Подготовка
предложений и рекомендаций об устранении выявленных у конкретных исполнителей
ограничений (недостатков) и развитии обнару­женных у них достижений
(преимуществ) представляет для последних наи­больший интерес. Это объясняется
тем, что такие предложения и рекомен­дации в значительной мере могут повлиять
на профессиональную карьеру исполнителей. Они могут касаться продвижения тех
или иных исполните­лей по служебной лестнице, перевода их в более престижные
организаци­онные звенья, представления к внеочередным воинским званиям, награж­дения
государственными орденами, медалями и ведомственными знаками, присвоения
почетных званий, объявления благодарностей, повышения должностных окладов,
выдачи денежных премий, награждения ценными подарками, повышения квалификации,
объявления выговоров, объявления о неполном служебном соответствии,
освобождения от занимаемых долж­ностей как не справившихся с должностными обязанностями
и т.д.

Ознакомление
конкретных исполнителей с результатами произведен­ной оценки их способностей,
политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков выполняется
руководителями лично в отноше­нии большинства категорий исполнителей. При этом
рекомендуется пре­доставлять исполнителям все возможности для полного уяснения
ими ре­зультатов произведенной оценки. Они должны иметь право: задавать любые
вопросы по существу полученной ими оценочной информации;

100

комментировать ее
содержание и получаемые ответы; требовать обоснова­ний и пояснений; соглашаться
или не соглашаться с оценками.

В заключение
руководителям необходимо деликатно выяснять у оце­ниваемых исполнителей их
мнения относительно результатов произведен­ных оценок.

Вопросы для
самоконтроля

1 Что является,
по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике подбора исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безо­пасности?

2. Что является,
на Ваш взгляд, самым важным и сложным в методике под­готовки исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безо­пасности?

3. Что является,
по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике активизации исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безопасности?

4. Что является,
на Ваш взгляд, самым важным и сложным в методике обес­печения исполнителей
служебной деятельности ресурсами для руководителей в органах безопасности?

5. Что является,
по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике оценивания исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безопасност и ?