Содержание
методики оценивания исполнителей составляет совокупность выполняемых
руководителями взаимосвязанных последовательных действий, которые можно
объединить в несколько блоков
98
1) уяснение
типовых профессиональных требований к способностям, политическим, деловым и
личным качествам исполнителей, их знаниям, умениям и навыкам;
2) изучение и
оценка способностей, политических, деловых и личных качеств конкретных
исполнителей, их знаний, умений и навыков;
3) формирование
выводов о соответствии (или несоответствии) способностей, политических,
деловых и личных качеств конкретных исполнителей, их знаний, умений и навыков
предъявляемым к ним требованиям;
4) подготовка
предложений и рекомендаций об устранении выявленных упущений и недостатков и
развитии достижений и преимуществ конкретных исполнителей;
5) ознакомление
конкретных исполнителей с результатами произведенной оценки их способностей,
политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков.
Уяснение типовых
профессиональных требований к способностям, политическим, деловым и личным
качествам исполнителей, их знаниям, умениям и навыкам имеет важное значение,
так как осмысленная система таких требований составляет основу процессов
оценивания исполнителей. Поэтому руководители обязаны тщательно изучить
соответствующие разделы должностных инструкций, содержащие требования к
профессиональным знаниям, умениям и навыкам исполнителей, а также ранее
разработанные типовые профессиональные модели исполнителей, в которых
сформулированы требования к их способностям, политическим, деловым и личным
качествам.
Изучение и оценка
способностей, политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков
конкретных исполнителей характеризуются значительными сложностями. Это связано
с тем, что оценивать возможности исполнителей руководители должны на основании
результатов и качества выполнения ими должностных обязанностей, в том числе
плановых заданий и разовых поручений. При этом необходимо выделять личностные
качества, знания, умения и навыки, которые способствовали успешной служебной
деятельности исполнителей, а также те из них, отсутствие (ограниченность)
которых приводило к неудачам и провалам.
В то же время
всегда следует иметь в виду, что некоторые свои достоинства исполнители просто
не смогли проявить из-за отсутствия потребностей в них в оцениваемый период
(не было соответствующих ситуаций) Недостатки исполнителей также могли быть не
обнаружены, так как для этого не было соответствующих условий.
Естественно, что
в таком сложном деле всегда в той или иной мере присутствуют элементы
субъективизма. Сказываются человеческие и профессиональные качества самих
руководителей. К тому же все перечислен-t ные действия практически не могут
быть выполнены качественно только | непосредственно в ходе оценивания
исполнителей.
В этой связи большой
интерес представляет опыт руководителей, которые занимаются повседневным
анализом и накоплением информации о
99
деятельности
исполнителей, проявленных ими способностях и личностных качествах, знаниях и
умениях в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Непосредственно в
процессе оценивания такая ранее учтенная информация систематизируется,
обобщается и дополняется новыми сведениями. Новые данные можно получить,
изучая различные документы, фиксирующие служебную деятельность исполнителей,
ее результативность и качество, а также беседуя с сослуживцами. Кроме того,
руководителям рекомендуется проводить личные беседы с исполнителями для
получения дополнительной информации, уточнения ранее изученных документальных
данных, проверки уже сложившихся впечатлений.
Формирование
выводов о соответствии (или несоответствии) способностей, политических,
деловых и личных качеств конкретных исполнителей, их знаний, умений и навыков
предъявляемым к ним требованиям является наиболее ответственным моментом процессов
оценивания исполнителей. Такие выводы формируются руководителями в ходе сопоставления
информации о реальных достоинствах (возможностях) тех или иных исполнителей с
типовыми профессиональными требованиями к ним. Этот сложный процесс требует
неформального подхода: тщательного, внимательного и вдумчивого.
В конечном счете
получаемые руководителями выводы относительно конкретных исполнителей сводятся
к трем возможным вариантам: а) исполнители соответствуют занимаемым
должностям; б) исполнители не полностью соответствуют занимаемым должностям; в)
исполнители не соответствуют занимаемым должностям.
Подготовка
предложений и рекомендаций об устранении выявленных у конкретных исполнителей
ограничений (недостатков) и развитии обнаруженных у них достижений
(преимуществ) представляет для последних наибольший интерес. Это объясняется
тем, что такие предложения и рекомендации в значительной мере могут повлиять
на профессиональную карьеру исполнителей. Они могут касаться продвижения тех
или иных исполнителей по служебной лестнице, перевода их в более престижные
организационные звенья, представления к внеочередным воинским званиям, награждения
государственными орденами, медалями и ведомственными знаками, присвоения
почетных званий, объявления благодарностей, повышения должностных окладов,
выдачи денежных премий, награждения ценными подарками, повышения квалификации,
объявления выговоров, объявления о неполном служебном соответствии,
освобождения от занимаемых должностей как не справившихся с должностными обязанностями
и т.д.
Ознакомление
конкретных исполнителей с результатами произведенной оценки их способностей,
политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков выполняется
руководителями лично в отношении большинства категорий исполнителей. При этом
рекомендуется предоставлять исполнителям все возможности для полного уяснения
ими результатов произведенной оценки. Они должны иметь право: задавать любые
вопросы по существу полученной ими оценочной информации;
100
комментировать ее
содержание и получаемые ответы; требовать обоснований и пояснений; соглашаться
или не соглашаться с оценками.
В заключение
руководителям необходимо деликатно выяснять у оцениваемых исполнителей их
мнения относительно результатов произведенных оценок.
Вопросы для
самоконтроля
1 Что является,
по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике подбора исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безопасности?
2. Что является,
на Ваш взгляд, самым важным и сложным в методике подготовки исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безопасности?
3. Что является,
по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике активизации исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безопасности?
4. Что является,
на Ваш взгляд, самым важным и сложным в методике обеспечения исполнителей
служебной деятельности ресурсами для руководителей в органах безопасности?
5. Что является,
по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике оценивания исполнителей
служебной деятельности для руководителей в органах безопасност и ?