4.4. Чинники, які впливають на проектування організації

4.4. Чинники, які впливають на проектування організації

214
0

Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний
пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які
впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна
виділити чотири групи таких ситуаційних чинників, які можуть окремо чи у
взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації (рис. 4.9):

— стан зовнішнього середовища;

— технологія роботи всередині організації;

— вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей
організації;

— поведінка працівників.

Зовнішнє середовище Складність середовища Динамізм
середовища

Технологія робіт Невизначеність робіт і місце їх
використання Невизначеність у засобах виконання робіт

Стратегічний вибір Ідеологія управління Типи споживачів Типи
ринків збуту і територіальне розміщення виробництва

Поведінка працівника Потреби Кваліфікація Мотивованість.
Культура організації

Рис. 4.9. Ситуаційні чинники проектування організації

Зовнішнє середовище. Інколи відмінність між організаціями
полягає в тому, яке середовище їх оточує. Зовнішнє середовище складається з
двох рівнів:

1) загальне оточення,

2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо
контактують з організацією, є організаціями чи індивідуумами (приватними

123

>>>124>>>

особами). Вони виконують роль посередників між силами
загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через
завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації. Виявлення
цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає
визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи
організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінювання
характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє
середовище характеризується:

1.  Складністю. Складність зовнішнього середовища
визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та
наскільки вони схожі між собою.

2. Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища
характеризується тим, як швидко змінюються чинники, які впливають на
проектування організації: чи залишаються вони сталими, стабільними, чи
змінюються, не стабільні.

У теперішній час переходу до ринкової економіки до
підприємства споживачі, постачальники висувають нові вимоги, які змінюються.
Тому багато підприємств переглядають свою структуру, створюють нові підрозділи,
скорочують ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.

Така двовимірна класифікація чинників зовнішнього
середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири
типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу (рис. 4.10).

Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю
(квадрант 1, рис. 4.10), є найбільш сприятливою для керівництва організації.

Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю
(квадрант 2 на рис. 4.10), є вже більш напруженою. Високий ступінь складності
зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення
рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої
альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в такій ситуації
повинні мати серйозну підготовку і наявність досвіду. Наприклад, нафтопереробне
підприємство має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього
середовища: охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі,
закордонні конкуренти та ін. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо
стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін.

Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю
(квадрант 3 на рис. 4.10), потребує від керівництва і самої організації
достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру

12U

>>>125>>>

взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте їх
схожість дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень
підготовки і мотивації. Значною допомогою керівнику в цій ситуації є система
електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що
відбуваються в зовнішньому середовищі.

Низьки

Динамізм зовнішнього середовища

Високий

1 Ситуація низької

2 Ситуація помірної
невизначеності невизначеності:
чинників мало, чинників багато,
чинники схожі, чинники не схожі,
чинники не змінюються чинники не змінюються
Приклад виробництво солі Приклад нафтопереробка
3 Ситуація помірно 4 Ситуація високої
високої невизначеності: невизначеності:
чинників мало; чинників багато;
чинники схожі, чинники не схожі;
ЧИННИКИ ПОСТІЙНО ЗМІНЮЮТЬСЯ. ЧИННИКИ ПОСТІЙНО ЗМІНЮЮТЬСЯ
Приклад товари народного Приклад виробництво ЕОМ
споживання

Низька

Складність зовнішнього середовища

Висока

Рис. 4.10. Основні типи ситуації залежно від характеру
чинників зовнішнього середовища

Ситуація, що характеризується високою невизначеністю
(квадрант 4 на рис. 4.10), являє собою найбільшу складність для управління
організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого
специфічного підходу до проектування організацій і їх частин.

Технологія робіт. Роль технології у проектуванні організації
загальновизнана. У цьому контексті під технологією роботи розуміють не тільки
дії робітника, але й матеріали, устаткування, що він використовує під час
роботи. Проектування організації пов’язане з технологією роботи у двох
напрямах: поділ праці та групування робіт. Рівень знань і використання
відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації.
Розвиток технології в останні роки має вибуховий характер (ЕОМ, верстати з
числово-програмним керуванням, роботи). Це посилило увагу керівників до
взаємозв’язку між структурою організації і технологією роботи.

125

>>>126>>>

Для опису й аналізу відношень між технологією роботи і
проектуванням організації використовуються такі чинники:

— невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання;

— невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу;

— взаємозалежність робіт в організації.

Можливий взаємозв’язок між двома першими змінними показано
на рис. 4.11. Обидві змінні, аналізовані в діапазоні високого і низького
ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Висока
1 3
Відділ маркетинге. Відділ НДДКР
Відділ фінансів Відділ план) вання.
Технічний відділ Дирекція
Відділ постачання Комісії з питань вирішення
економічних конфліктів
Невизначеність
виконання
2 4
Складальний цех Ремонтний цех.
Вимірювальна лабораторія. Машинне бюро.
Відділ охорони Бухгалтерія Відділ кадрів
Відділ АСУ
Низька ————————————————————————►

Низька

Невизначеність щодо надходження та місця виконання роботи

Висока

Рис. 4.11. Вплив технології на проектування організації

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації
постійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. У результаті зміни умов і
в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з
одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильне зношування устаткування може
усунути ремонтний цех у квадранті 4. Важливо також мати на увазі, що не зовсім правильно
розміщувати підрозділ в одному єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в
більшості випадків швидше за все має розміщуватися у центрі матриці.
Аналізована матриця в ході проектування організації допомагає сформувати
підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура
підрозділу повинна при цьому відповідати його становищу на полі матриці.
Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у
квадрант 2, а найбільш складні у тих, які будуть знаходитися у квадранті 3.

126

>>>127>>>

Стратегічний вибір. У 1962 р. А. Чандлер сформулював
принцип, відповідно до якого проектування організації має відповідати її
стратегії. Він зробив висновок про те, що зі зміною стратегії перед
організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов’язане з
проектуванням нової організаційної системи.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони торкаються
усіх стороін організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в
організації:

1) організаційна структура,

2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання
відповідей на такі питання:

— якою  мірою  існуюча  організаційна  структура допомагає
чи заважає реалізації обраної стратегії;

— на  які  рівні  організаційної  структури  покладено
вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії.

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду
чинників Найбільш значущими є такі:

— розмір і різноманітністіь діяльності, які властиві цій
організації;

— географічне розташування;

— технологія;

— ставлення до організації керівництва та робітників;

— динаміка зовнішнього середовища;

— здійснювана стратегія.

Організаційна структура має відповідати розміру організації.
Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна
структура — це коли один керівник здатний управляти. Якщо він уже не може це
зробити (норма керованості), то з’являється проміжний рівень в управлінні і
застосовують функціональну структуру. Подальше зростання організації зумовлює необхідність
утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані
такі організаційні структури:

— дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація);

— матрична структура, якщо виникають комплексні проекти. На
організаційну структуру впливає:

1) географічне розташування організації. Якщо регіони досить
ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень і
в зв’язку з цим у структурі з’являються функціональні підрозділи, а якщо вони
мають самостійний статус, то застосовують дивізіональну структуру;

127

>>>128>>>

2) вплив технології, яка має бути такою, щоб дозволяла
здійснювати технологічні інновації;

3) ставлення менеджерів до нетрадиційних форм побудови
організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають
можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних
форм організаційних структур;

4) динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище
стабільне, мало змінюється, то структура може бути механістичною, мало гнучкою,
якщо середовище динамічне, то вона має передбачати високий рівень
децентралізації, наявність значних прав у структурних підрозділів у прийнятті
рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної
структури. Зовсім не обов’язково змінювати організаційну структуру кожного
разу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але
обов’язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна
структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Отже, організаційна структура, яка встановлює межі
структурних підрозділів і формальні зв’язки між ними, виступає в ролі «хребта»
організації. Так би мовити «душею» організації, яка встановлює відносини
всередині організації, виступає організаційна культура (див. підрозд. 2.4.4).

Поведінка працівників. Е. Шейн виділяє три рівні культури —
артефакти (від лат. artefactum — це процеси, які виникають внаслідок впливу на
них самих умов дослідження), переконання та цінності. У кожній організації
формуються культурні норми, моделі поведінки, переконання, ставлення до
навколишнього світу, які поділяють усі співробітники. Як здійснюється
керівництво? Як повинні вдягатися співробітники? Як прийнято поводитися на
зборах? Чи очікують менеджери беззаперечного підпорядкування їм, чи їх вказівки
можуть бути оскаржені? Наскільки важлива точність або обов’язковість стосовно
колег? Чи повинні співробітники додержуватися певних правил чи діяти за власною
ініціативою?

Відвідуючи відділи компаній, можна одразу помітити існуючі в
них культурні відмінності. У кожній компанії по-своєму зустрічають
відвідувачів, по-різному здійснюється взаємодія співробітників, у деяких
організаціях вирує життя, в інших панує спокій. В одних компаніях діяльність і
поведінка співробітників строго регламентовані, в інших суворі процедури не
користуються популярністю. Те саме стосується

128

>>>129>>>

відділів і груп всередині організації. У деяких організаціях
до відвідувачів ставляться як до бажаних гостей, в інших не звертають уваги;
одні дотримуються правил, а в інших заохочують заповзятливість і ризик;
співробітники одного відділу регулярно збираються на вечірки, в іншому
працівники підтримують тільки офіційні контакти.

Сьогодні і вчені, і менеджери усвідомили, що культура
організації значно впливає на поведінку співробітників компанії. Деякі автори
вважають, що сильна культура сприяє об’єднанню індивідуумів у команду чи
організацію, стверджуючи, що адекватна форма культури є ключовим елементом
відмінного виконання робочих завдань. Одна й та сама культура не завжди
придатна для всіх умов: та, яка ефективна на стадії зростання організації,
згодом перетворюється на її «кайдани». Однак така точка зору є дискусійною.
Так, у дослідженні Дж. Коттера та Дж. Хескетта, за допомогою яких у 1992 р.
було започатковано спробу на основі даних про діяльность 207 компаній визначити
взаємозалежність рівнів розвитку культури організацій та її економічної
ефективності, було відзначено, що між двома змінними спостерігалася позитивна
взаємозалежність, однак значення показника близькості зв’язків було істотно
нижче, ніж пророкували «культурологи».

Оцінити або порівняти організаційні культури різних
організацій дуже непросто. Різні вчені пропонують різні способи визначення
деяких культурних елементів. Наприклад У. Холл пропонує «абетку» (ABC)
корпоративної культури:

— A (artefacts). Артефакти, чи етикет (поверхневий рівень).
Такі конкретні видимі елементи культури, як мова, форма вітання, одяг,
розташування приміщеннь (відкриті чи закриті).

— В (behaviours). Поводження та дії (більш глибокий рівень).
Стійкі  зразки  та  стереотипи  поведінки,   включаючи  методи прийняття рішень
індивідами, організацію командної роботи та ставлення до проблем.

— С  (core  morals).  Мораль,   переконання,   цінності
(ядро). Ціннісні     судження     більшості     співробітників     організації
(правильно — помилково, справедливо — неетично). Нерідко в організаціях
формуються різні колективні чи спільні точки зору на етичні проблеми бізнесу.

4.4.1. Типи організаційної культури

Дослідники виділяють культури, засновані на владі, на ролі,
на завданнях та на особистості.

Культура влади — це культура, у якій домінує керівник
організації, котрий здійснює сильний вплив на діяльність співробітників.

129

>>>130>>>

За такої культури в руках центральної домінуючої в організації
фігури зосереджені всі владні повноваження. Співробітники проводять політику,
розроблену керівником, інтерпретуючи нові ситуації так, як це зробив би
керівник. Культура влади домінує переважно в невеликих фірмах, у яких основну
відповідальність несе засновник компанії. Формальних правил небагато, проте в
організації діють неявні, але тверді кодекси поведінки і праці. Фірма
покладається не на пошук рішення у процесі обговорення, а на вибір керівника.
Такі організації відрізняються швидкою реакцією на зміну ситуації і схильні до
експериментів, тому що в них немає тривалих угод. Однак під час зростання фірми
контроль за її діяльністю з боку лідера слабшає. Якщо він не усвідомлює змін,
що відбулися, і як і раніше прагне вникати в усі деталі, система прийняття
рішень починає збоїти, реакція на зміни, що відбуваються, уповільнюється.

Культура ролі. До типових характеристик культури ролі
належать чіткі та докладні описи менеджерами робіт чи процедур. Добір
співробітників у таку організацію здійснюється з урахуванням поставлених вимог.
Взаємодії індивідів чи відділів визначаються встановленими процедурами. Якщо
прийняті правила виконують усі частини організації, координація їх діяльності
зазвичай не представляє труднощів. Положення індивіда в ієрархії визначає його
владні повноваження і можливості впливу на інших людей.

Культура ролі найбільш адекватна непередбаченому середовищу,
коли особливу цінність має напрацьований досвід і знання. Зазвичай культура
ролі формується в місцевих органах влади та громадських організаціях (принаймні
частково), де застосовують однаковий підхід до усіх співробітників. Нерідко
рольовий підхід культивується і у великих компаніях, однак зі зміною
зовнішнього середовища його ефективність знижується.

Культура завдань. У культурі завдань основну увагу
концентрують на успішному виконанні поставлених завдань чи реалізації проектів.
Співробітники оцінюють один одного за внесок, який вони можуть привнести у
виконання завдання, і за необхідності очікують допомоги від колег. Акцент
робиться на об’єднанні ресурсів та індивідів для виконання роботи і на ступені
участі співробітників у досягненні цілей. Зазвичай співробітники працюють у
командах, які дозволяють продуктивно використовувати різні сполучення навичок
для досягнення мети. Джерелом влади зазвичай є досвід — виконанням певної
частини завдання буде керувати найбільш компетентний у цьому питанні
співробітник.

130

>>>131>>>

Організації з добре розвинутою культурою завдань
відрізняються підвищеною здатністю пристосування до змін зовнішнього середовища,
тому що команди мають можливість швидко переключатися на виконання нових
проектів. Культура завдань найбільш адекватна високотехно-логічним
організаціям, таким як дослідні лабораторії, фінансові та консультаційні
компанії. У культурі завдань проблемою є здійснення контролю, тому ресурси
можуть використовуватися неефективно. Крім того, тут (порівняно з культурою
ролі) утруднене придбання працівниками нових професійних чи технічних знань,
тому що часто вони занадто швидко переключаються з виконання одного проекту на
іншій.

Культура особистості. Тут в центрі знаходиться особистість,
якій покликані служити всі структури чи системи. Наприклад, найближче до них,
імовірно, підійшли структури шоу-бізнесу, націлені на задоволення інтересів
«зірок», а не на досягнення корпоративних цілей. Крім того, на принципах цієї
культури проводяться експерименти в комунальній чи кооперативній сферах, коли
робота організації спрямована на насичення потреб їх членів, а не зовнішнього
ринку.

Повна форма культури особистості трапляється дуже рідко, але
багато індивідів з технічною спеціалізацією в традиційних організаціях, які
намагаються задовольнити свої потреби чи інтересам професії, прагнуть саме до
цієї форми середовища. Адекватна формальна організація просто полегшує задоволення
цих інтересів.

Таким чином, організаційна культура, як було сказано вище,
виглядає, як цінності, що поділяються членами організації, норми поведінки,
вірування та ін.

Вважають, що організаційна культура складається з таких
елементів:

1) філософії, яка обумовлює саме існування організації та її
ставлення до співробітників і клієнтів;

2) домінуючих цінностей, на яких базується організація та
які становлять цілі її існування або способи їх досягнення;

3) норм, які поділяють співробітники організації та які
визначають принципи взаємостосунків у організації;

4) клімату, ритуалів поведінки (використання виразів, сленгу
та ін.). Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем:

1) внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між
співробітниками, норми, що регулюють неформальні стосунки, поведінку
співробітників, що бажано, що ні);

2) проблеми, які організація має вирішувати під час
взаємодії із зовнішнім середовищем.

131

>>>132>>>

Під час виконання стратегії значні зусилля спрямовують на
те, щоб узгодити організаційну культуру з обраною стратегією. Однак якщо
організаційна структура відносно легко може змінюватися, то організаційна
культура дуже важко піддається змінам. Тому цим аспектам треба приділяти значну
увагу, передбачаючи зміни у стратегії.

4.4.2. Сучасні погляди на моделі організації

Для того щоб зрозуміти принципи функціонування організацій і
порівняти їх ефективність, необхідні специфічні інструменти аналізу. Одним з
них може бути визначення, яке точно і стисло описує те, що являє собою
організація. Інший інструмент — модель, яка реалістично представляє загальні
для всіх організацій елементи і зв’язки між ними. Безумовно, і визначення, і
моделі — це абстрактні поняття, але вони виконують своє призначення (скорочення
шляху пізнання) тільки тоді, коли дозволяють порівняти різні організації та
одержати уявлення про взаємодію всіх елементів. Досі було розглянуто класичні
структури організації. Життя ж більш різноманітне і потребує пристосовувати
діяльність організації до стрімко змінюваного зовнішнього середовища. Тому і
з’являються все нові і нові моделі організаційних структур, які знаходять
виправдання свого існування. Розглянемо деякі з них.

«Алмаз» Г. Лівітта. Одну з найбільш використовуваних моделей
організації запропонував Гарольд Лівітт. Він висловив гіпотезу, що все
розмаїття організацій є похідною від чотирьох основних елементів, поданих у так
званому «алмазі» (рис. 4.12).

Дослідник аналізував кожний з елементів організації (рис.
4.12) і підкреслював значення існуючих між ними взаємозв’язків — зміна одного з
них обумовлює трансформації інших. Так, якщо в організації оновлюється
виробниче устаткування (зміна в технології), новація безсумнівно вплине на
співробітників, які його використовують (зміни в індивідах). Керівник
зобов’язаний управляти не тільки первісними змінами (у технології), але і цими
взаємозв’язками, і наслідками новацій (як і будь-якими змінами у структурі та
місії).

132

>>>133>>>

Завдання чи місія

Структура

Рис. 4.12. «Алмаз» Г. Лівітта

Модель 7-С компанії «Мак-Кінсі». Організації складаються з
індивідів, які прагнуть для досягнення певних цілей впливати на інших людей,
котрі створюють матеріальні цінності і збільшують суспільний добробут за
допомогою різних процесів, технологій, структур, культур. За таким самим
принципом (як і «алмаз» Г. Лівітта) побудована відома модель 7-С компанії
«Мак-Кінсі» (рис. 4.13).

Модель 7-С та «алмаз» Г. Лівітта — це істотні досягнення
теорії менеджменту, що заклали фундамент сучасних досліджень. Однак нині, на
відміну від моделі Г. Лівітта, розрізняють завдання організації та
бізнес-процеси, які використовують для їхнього виконання, і виділяють як
особливі елементи культуру і владу. Д. Бодді та Р. Пейтон дотримуються
плюралістичної точки зору на модель організації. Вони пропонують розглядати
організацію як сукупність індивідів, які прагнуть для досягнення визначених
цілей впливати на інших людей, які створюють матеріальні цінності за допомогою
різних процесів, технологій, структур і культур.

133

>>>134>>>

Рис. 4.13. Модель 7-С компанії «Мак-Кінсі»

Рис. 4.14. Інтегральна модель елементів організацій

Цілі. У центрі моделі (символічно) — цілі, на досягнення
яких спрямована діяльність членів організації, які являють собою деякий бажаний
стан організації чи її частини в майбутньому.

134

>>>135>>>

Бізнес-процеси. Це групи видів діяльності і технології, за
допомогою яких індивіди «прокладають дорогу» до цілей (процеси розробки
товарів, одержання замовлень, виробництва продукції, доставки, оплати і т.
ін.). Члени організації у процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси
організації та створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.

Технологія. Це устаткування, яке використовують індивіди для
перетворення ресурсів на корисний продукт (будинки, верстати, офіси,
комп’ютери, телекомунікації, інформаційні системи).

Люди. Це, насамперед, індивіди, які є членами організації і
роблять у досягнення її цілей свій внесок у формі навичок, знань і участі в
процесі праці. Крім того, не слід забувати про індивідів, які формально не є
членами організації, але впливають на її діяльність.

Влада. Відношення влади утворюють ядро керівництва,
формування якого відбувається у міру уособлення управління як певного виду
діяльності. Деякі вчені розглядають перш за все роль стосунків керівника та
працівників в досягненні балансу влади в суспільстві, інші розглядають проблеми
розширення владних повноважень індивідів у ієрархії організації.

Структура. Це спосіб розподілу та координації праці в
організації в широкому сенсі цього слова. Формальну структуру зазвичай
доповнюють неформальні механізми, які не менш суттєво впливають на роботу
організації.

Культура. На відміну від інших елементів організації, це
поняття, яке базується на нематеріальних категоріях. Сьогодні більшість
менеджерів розуміють організаційну культуру як один з найважливіших
інструментів виконання поставлених завдань. Члени організацій виробляють
особливі методи праці, які, в свою чергу, можуть впливати на способи виконання
виробничих завдань і спілкування колег.

Сукупність елементів, поданих на рис. 4.14, утворює єдине
ціле, нову системну сутність, а це означає, що зміни в одному з них впливають
на інші. Якщо менеджери передбачають можливі зміни, вони будуть готові до
потенційних наслідків і шукатимуть прийнятне для організації рішення.

Д. П’ю і Д. Хіксон зазначають, що регулярне відтворення
таких видів діяльності, як розподіл завдань, керівництво і координація дій
співробітників, формує структуру організації, а потенційна можливість різних
їхніх комбінацій детермінує розходження організаційних

135

>>>136>>>

структур. Структура постійно розвивається (коли мова йде про
організаційні структури, мають на увазі розподіл і координацію процесів праці).
Г. Мінцберг робить особливий акцент на цій проблемі.

Структура організації — це сукупність методів поділу процесу
праці на конкретні робочі завдання і координації їх виконання.

Д. П’ю основну увагу приділяє питанням різноманіття
формальних і неформальних структур.

У будь-якій організації наявні формальні та неформальні
структури. Багато в чому їхнє виникнення пов’язане з безупинними змінами умов
діяльності організацій. Формальна структура теоретично може бути дуже
ефективною, але на практиці неминуче виникають ситуації, коли виконання
завдання неможливе без порушення встановлених правил. Зазвичай працівники мають
можливість більш ефективно (порівняно з прийнятими в команді чи у відділі
методами) виконувати робочі завдання, і доти, доки не буде прийняте рішення про
перегляд формальної системи, вона доповнюється неформальними взаємодіями. Ще
одна причина виникнення неформальних структур — неможливість задоволення потреб
індивідів офіційно регламентованими способами. Розмежування відділів не в змозі
перешкодити дружнім стосункам співробітників і неофіційним каналам комунікацій,
що істотно прискорює поширення робочої інформації або чуток поза формальними
системами. Керівник повинен постійно контролювати баланс формальної і
неформальної структур, тому що порушення сформованого стану рівноваги може
перешкодити (чи сприяти) досягненню цілей.

Слід зазначити, що поняття організаційної структури містить
не тільки ті завдання, які виконуються всередині організації, але і діяльність
за межами організації, яку координують її співробітники. Багато видів робіт,
які традиційно виконувалися самою організацією, сьогодні передаються
спеціалізованим фірмам, що обумовлює тісну взаємодію незалежних компаній і
трансформацію традиційних меж між організаціями.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ