АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Стратегические альтернативы. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех

90

 

стратегий1. Нередко отмечают, что большинство предприятий реа­лизуют стратегию ограниченного роста. Это заблуждение. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стра­тегию роста1. Остальные предприятия постепенно, а зачастую и очень быстро прекращают свое существование.

Меры роста. Могут использоваться различные меры роста, од­нако чаще других используют следующие: прирост валового дохода (валовой выручки) в планируемый период; прирост стоимости ак­тивов в тот же период, 3) прирост балансовой прибыли', прирост собственного капитала.

Сопоставление этой группы показателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицировать воз­можную общую стратегию предприятия. Главной оценкой является сопоставление прироста валового дохода с уровнем инфляции и став­кой процента по государственным ценным бумагам, депозитам.

Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то аль­тернатива хозяйственной деятельности соответствует стратегии ро­ста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когда альтернатива не даег прироста дохода или дает прирост не выше уровня инфляции, она определяет стратегию сокращения.

Другие показатели — прирост стоимости активов, балансовой прибыли и уставного капитала — дают руководству возможность оценить различные реализуемые стратегии.

Стратегия ограниченного роста. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнуто­го, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтерна­тиву потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно дей­ствующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вы­нужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают тем­пов экономического роста в мировом сообществе.

загрузка...

Стратегия роста. Часто считают, что стратегия роста осуществля­ется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосроч­ных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется

1 Мескон M. X., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. M.: Дело, 1997. С. 259.

2 Басовский Л.E., До Дык Хынг, Нгун Ван Нгок. Механизм роста промыш­ленного производства и внутрифирменная стратегия. Тула: Тул. гос. пед. ун-т, 1999. С. 154—164.

91

 

в темпах роста, превышающих темпы экономического роста миро­вой экономики. Общество всегда рассматривало рост как благотвор­ное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых стра­нах рассматривают рост предприятий, как непосредственный при­рост их благосостояния, и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приоб­ретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникно­вению конгломератов, т. е., объединению предприятий не связан­ных отраслей.

Стратегия сокращения. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть реализо­вано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделать­ся от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, ру­ководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

загрузка...

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Формирование хозяйственных альтернатив основывается на пред­ложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

Эволюционный подход и маржинальный анализ. Основой форми­рования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг предприятия по классам в

92

 

соответствии с этапом жизненного цикла. Степень их новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода — по­крытия, т. е. разницы между ценой и переменными издержками. То­вары и услуги предприятия можно классифицировать по модифици­рованной схеме Бостонской консультационной группы (БКГ). Схема такой классификации приведена в табл. 8.1.

Таблица 8.1 Схема классификации товаров и услуг предприятия

Отбор предложений. По каждой из четырех выявленных в от­дельные классы ассортиментных групп необходимо отобрать пред­ложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг — «звезд» — основная стратегия, кото­рой должны соответствовать предложения, в соответствии с теори­ей жизненного цикла товара является стратегия роста, но возмож­но применение и стратегии ограниченного роста. Для старых това­ров — «коров» — основной стратегией должна быть стратегия огра­ниченного роста, но возможно и применение стратегии роста. Для новейших товаров — «диких кошек» — должны быть выработаны предложения по двум стратегиям — стратегии роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегии огра­ниченного роста. Для группы устаревших товаров — «собак», необ­ходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии огра­ниченного роста и стратегии сокращения.

Составление бюджетов. Возможные результаты реализации всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменно­го планирования в стоимостном выражении, характеризующего теку­щую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого пе-

93

 

риода. По каждой альтернативе составляются следующие бюджеты; бюджет прибылей и убытков, который представляет проекг будуще-      f 10 отчета о прибылях и убытках за планируемый период; плановый     I баланс — проект отчетного баланса на конец планируемого перио-      \ да; смета денежных средств — финансовый план платежей и поступ-      [ лений по месяцам или декадам планируемого периода с выведением     * кассовых остатков, которые регулируются за счет кредитов при не­достатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.

Последовательность планирования и формирования бюджетов такова:

Предложения -> Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой вы­ручки по ассортиментным группам и предприятию в целом -> Рас­чет издержек -» Расчет бюджета прибылей и убытков -> Расчет финансового плана (сметы денежных средств) -» Расчет планового баланса.

Выбор стратегии. По каждой альтернативе на основе составлен­ных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оце­нить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособ­ности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из несколь­ких вариантов, среди которых наиболее важны:

вариант, обеспечивающий по сравнению с другими варианта­ми максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

вариант, обеспечивающий по сравнению с другими варианта­ми максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эф­фективного роста с высокими темпами, второй вариант — при не­обходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.